Halbjahresupdate: Teil 2 – RICHTIG HYbrid Arbeiten
Als wir im Januar unsere Perspektiven darlegten, arbeiteten viele von unseren Kunden noch überwiegend virtuell. Wir sind gerne optimistisch, wissen aber auch, dass effektives Arbeiten als virtuelles Team nicht unbedingt auch ein gutes hybrides Team hervorbringt. Wir mussten dies selbst mühsam lernen und die meisten Argumente, die gegen Hybridarbeit aufgeführt wurden, verstärken diesen Punkt.
Auf dem Weg ins letzte Quartal des Jahres 2023 sehen wir immer noch eine erhebliche Lücke zwischen den Erfahrungen von Teammitgliedern und Teamleitern in allen Arbeitsbereichen in Bezug auf Richtlinien, Verhaltensweisen und Erwartungen. Jede Woche lesen wir einen neuen Artikel, in dem Hybridarbeit verteufelt wird, oder hören Organisationen sagen, dass „alle wieder ins Büro kommen sollen“. Wie wir es zum Anfang des Jahres erwartet und immer daran geglaubt haben, arbeiten mehr Menschen eher öfter an verschiedenen Standorten und stehen mit ihren Teams, Kolleg:innen und Kund:innen häufiger virtuell in Verbindung als früher. Dies bedeutet quasi, dass immer mehr Teams und Gruppen von Menschen das Hybridmodell nutzen, bei dem einige Leute physisch und andere virtuell zusammenarbeiten. Unsere Kunden, die die Lücken bei den Erfahrungen ihrer Mitarbeiter schließen möchten, denken, dass die Perspektive von Aktivitäten bei den folgenden beiden wichtigen Fronten hilfreich sein kann:
- Ganzheitlich und inklusiv über die Arbeitsmethoden von einzelnen Mitarbeitenden, Teams und Teamleiter:innen sprechen
- Priorisieren, wo Kompetenzen oder Richtlinien und Umgangsformen erarbeitet werden müssen
Wir gehen nicht davon aus, dass Anordnungen grundsätzlich falsch sind; wir glauben aber, dass Organisationen, die für eine optimale Arbeit in Hybridteams investieren, langfristig weitaus besser positioniert sind.
Anfang August haben wir in Teil 1 über die Rolle von „Kühnen Experimenten“ gesprochen. In diesem Artikel teilen wir unsere Ansichten zu unserer zweiten Perspektive für 2023 – Hybridarbeit effektiv nutzen.
PERSPEKTIVE 2: HYBRIDARBEIT AUS DER PERSPEKTIVE VON AKTIVITÄTEN
HYBRIDARBEIT LÄSST SICH ERLERNEN
Senior Consultant Sabrina Baronberg arbeitet bei WSCAH in New York (lesen Sie mehr über deren großartige Mission), einer Organisation, bei der während der Pandemie weiterhin hauptsächlich vor Ort gearbeitet wurde. Die geplante Eröffnung eines neuen Vertriebsstandorts brachte sie jedoch dazu, über folgende Fragen nachzudenken: „Wie wissen Mitarbeiter, wann sie wo zu arbeiten haben?“ und „Wie bewahren wir unsere Teamverbundenheit?“ Dank einer Reihe von Workshops und Schulungen zur Hybridarbeit konnten sie die Gelegenheit nutzen und den erforderlichen Aufwand verstehen, sich bewusst mit Zusammenarbeit zu befassen. Sie haben erkannt, dass „geschäftskritisch“ nicht dieselbe Bedeutung für jeden hat, aber viel mehr Übereinstimmung darüber besteht, was ein effektives „Meeting zur Teamverbundenheit“ bedeutet.
Anna Jaike (wir nennen sie AJ), Senior Consultant in den Niederlanden, teilte mit, dass die Stadtverwaltung von Zaanstad bei einem kürzlich durchgeführten Kundenprojekt das Timing auf ihrer Seite hatte: Ein großes Gebäudeinstandhaltungsprogramm fiel zeitlich mit dem Beginn der Pandemie zusammen und wir wurden gebeten, bei der Entwicklung von deren Vision einer neuen Arbeitsweise zu helfen. Sie bemerkte, dass bei den Gesprächen mit den Teamleitern und Projektteams „die Diskussion sich nicht so sehr darum drehte, wo die Leute arbeiten, sondern mehr darum, wie sie so effektiv wie möglich mit ihrer Vision als Leitfaden zusammenarbeiten“.
Im Verlauf des Programms fiel AJ auf, dass wie bei vielen Kunden die Unsicherheit eine große Herausforderung darstellt. „Leute wollen eher die Unsicherheitsphase überspringen und schnell ein Gefühl von Normalität schaffen. Wenn Teamleiter schnell ein Gefühl von Normalität schaffen wollen, fokussieren sie sich häufig darauf, offensichtliche, logistische Fragen zu beantworten, die ihnen dieses Gefühl von Kontrolle geben.“
HYBRIDE FÜHRUNG IST AUCH EINE KOMPETENZ UND KOMMT NICHT IMMER VON ALLEIN
Obwohl Teamleiter in der Lage sein sollten, Orientierung und Antworten zu geben, wissen wir auch, dass Teamleiter und Teams, die eine Unsicherheitsphase überstehen können, einen wichtigen Vorteil aufweisen: echte Agilität. Wir unterstützen weiterhin Organisationen dabei, Kompetenzen bei der Führung und bei den Teams aufzubauen; wir stellen jetzt aber verstärkt sicher, dass unsere Kunden Gemeinschaften schaffen können, in denen Führungsentwicklung durch strukturierte Räume und Momente gefördert wird, um Erfahrungen mit Kollegen zu teilen und zu reflektieren.
Wir glauben immer noch fest daran, dass die Perspektive von Aktivitäten einen bewährten Rahmen dafür bietet, nämlich einen Ansatz, eine gemeinsame Sprache für Teams, Funktionen und Mitarbeiter zu schaffen. Wir glauben seit über 30 Jahren an diese Herangehensweise und sehen immer wieder, dass diejenigen, die ABW (Activity Based Working) umgesetzt haben, über eine integrierte Agilität und Widerstandsfähigkeit verfügen, um die massiven Paradigmenwechsel zu überstehen, die unsere Volkswirtschaften immer häufiger erschüttern.
Wir haben einige Organisationen gesehen, die in den Aufbau von Führungskompetenz investierten, um Hybridteams besser zu unterstützen, während andere eher zögerten und hofften, dass es kein Problem werden würde, oder andere Aspekte priorisierten. Diese letzteren Organisationen möchten wir an Folgendes erinnern: Großartige hybride Führungskompetenzen sind großartige Führungskompetenzen, Punkt. Die Grundlage dafür, wie Teamleiter und Teams Vertrauen aufbauen, konsistent und klar kommunizieren und die Verbundenheit fördern, ist immer wertvoll. Nur durch Hybridarbeit konnten wir die räumlich bedingten Krücken loswerden, auf die wir uns so viele Jahre lang unterbewusst gestützt haben. Der Wasserspender hat ausgedient.
DIE ROLLE VON DATEN AUS DER PERSPEKTIVE VON AKTIVITÄTEN
Unsere letzten Gedanken, um dieses Halbjahresupdate zu vervollständigen: Welche Rolle spielen Daten, wenn wir Organisationen zu nachhaltigeren Arbeitsstrategien führen? Daten zum Arbeitsstil zeigen nicht explizit, wie viel Zeit jeder für jede Art von Aktivität aufwendet. Wir wissen, dass Arbeit nicht so perfekt geplant wird. Genauso wenig führt die detaillierte Planung der Arbeit einzelner Personen nicht zu langfristigen, positiven Arbeitsergebnissen. Wir wollen eher wissen, wie effektiv Aktivitäten in einer ganzen Palette von Arbeitsszenarien unterstützt werden. Hierfür gibt es keine Universalmethode. Wie auch immer die gewählte Herangehensweise Ihrer Organisation ist, wir sehen immer wieder, wie wichtig es ist, dass einzelne Personen, Teams und Organisationen sich ihrer Lösungen und Richtlinien bewusst sind, und dass Daten der Schlüssel für eine fundiertere und ausgewogenere Perspektive sind.
Künstliche Intelligenz
Die begeisterte Einführung von Chat GPT hat dazu geführt, dass die Auswirkungen von KI (Künstliche Intelligenz) auf die Arbeitswelt in den Fokus der Öffentlichkeit gerückt sind. Wir arbeiten derzeit mit Kunden in Big Tech- und Hochschulbereichen, um dies weiter zu erkunden (zukünftige Forschung dafür ist in Arbeit). Wir konzentrieren uns darauf, wie sie sich auf unsere tagtägliche Arbeit auswirken kann und Arbeitsplatzstrategien sowohl auf individueller als auch auf organisatorischer Ebene beeinflussen wird. Anhand von Arbeitsstilen (Aktivitätsprofile) helfen wir Kunden bei der Überlegung, wie KI die Arten der ausgeführten Aktivitäten sowie die Proportionen, in denen sie ausgeführt werden, verändern könnte.
Aktivitäten sind die Grundlage, um Hybridarbeit zu verstehen
Selbst die Kunden, die derzeit keinen Wechsel zu einer aktivitätsbasierten Arbeitsweise in Erwägung ziehen, nutzen unsere Analyse der Daten zu ihrem Arbeitsstil mit großer Wirkung. Wir haben Kunden dabei geholfen, ihre Hybridrichtlinien unabhängig von ihrer Gesamtstrategie, ABW oder anderen Methoden durchzuarbeiten. Durch Nutzung unserer Umfrage zu Arbeitsweisen können wir z. B. die Arten der Aktivitäten sehen, die Mitarbeiter bevorzugt zu Hause ausführen (im Vergleich zum Büro), und das Ausmaß an Unterstützung für diese Aktivitäten ermitteln. Die Bedürfnisse einzelner Personen sind wichtig, aber durch die Ermittlung, inwiefern verschiedene Aktivitäten unterstützt werden und welche wichtig sind, um die Effektivität des Teams zu stärken, führen unsere Kunden pragmatischere Gespräche über die Konflikte in Bezug auf Eigenverantwortung, Verantwortlichkeit, Präferenz und Leistung.
Damit freuen wir uns auf den Rest dieses Jahres und sind zuversichtlich, dass unsere Perspektiven für 2023 uns und unsere Kunden in die richtige Richtung führen. In einer Welt, in der wir ständig Turbulenzen und Veränderungen erfahren, ist es beruhigend zu sehen, dass unsere Ansichten den Sturm und alle anderen Widrigkeiten überstehen. Wie bei den meisten Dingen denken wir, dass Konsistenz, Lernen und Anpassen mit Bewusstsein (und Daten!) uns und unseren Kunden mehr nützen als eine ganze Liste voll mit trendigen neuen Ideen.