När vi skrev ner våra perspektiv redan i januari arbetade många av våra kunder fortfarande på ett övervägande virtuellt sätt. Vi vill gärna vara optimistiska, men vi vet också att ett virtuellt team som jobbar effektivt inte nödvändigtvis utgör ett bra hybridteam. Vi har själva lärt oss det den hårda vägen, och det mesta av det som har skrivits mot hybrid förstärker denna punkt.
När vi går mot det sista kvartalet 2023 mäter vi fortfarande konsekvent en betydande variation mellan hur teammedlemmar och ledare upplever policyer, beteenden och förväntningar inom arbetets alla aspekter. Varje vecka läser vi en ny artikel som demoniserar hybridarbete, eller en annan organisations mandat att få ”alla att återvända till kontoret”. Som vi förväntade oss i början av året, och som vi alltid har trott, kommer fler människor sannolikt att spendera mer tid med att arbeta från olika platser och ansluta till sina team, kollegor och kunder virtuellt oftare än de tidigare gjort. I praktiken innebär det att fler och fler team och grupper av människor arbetar på hybrida sätt, där vissa människor sitter tillsammans fysiskt och vissa är anslutna virtuellt. De av våra kunder som vill eliminera variationen i sina medarbetares upplevelser inser att aktivitetsobjektivet kan vara ett användbart verktyg när det gäller två viktiga delar:
Vi tycker inte att mandat är fundamentalt felaktigt, men vi tror att organisationer som investerar i att stödja hybridteam för att göra sitt bästa, kommer att ligga i framkant på längre sikt.
I början av augusti delade vi Del 1 av våra reflektioner om rollen för ”Djärva experiment”. I denna artikel delar vi våra tankar om vårt andra perspektiv för 2023 – Hur man får hybridarbete att fungera.
Senior Consultant, Sabrina Baronberg, har arbetat med WSCAH i New York (läs mer om deras fantastiska uppdrag), en organisation som under hela pandemin förblev en huvudsakligen personlig organisation. Den planerade öppningen av en ny distributionsplats utmanade dem däremot att tänka på ”Hur vet folk varifrån de ska arbeta och när?” och ”Hur behåller vi vårt teamwork?” En serie av workshops och utbildningar inom ämnet ”hur vi hybridarbetar” har hjälpt dem att ta tillfället i akt och förstå den ansträngning som krävs för att bli medvetna om hur de arbetar tillsammans. De har upptäckt att ”affärskritisk” inte betyder samma sak för alla, men det finns mycket mer konsensus kring vad ett ”Teamwork-möte” betyder när det är effektivt.
Anna Jaike (vi kallar henne AJ), en Senior Consultant i Nederländerna, delade med sig av att i ett nyligen genomfört kundprojekt hade kommunstyrelsen i Zaanstad rätt timing – ett stort fastighetsunderhållsprogram sammanföll med starten på pandemin och de bad oss att hjälpa dem i processen att utveckla sin vision för ett nytt sätt att arbeta. Hon noterade att i samtal med sina ledarskaps- och projektteam ”handlade diskussionen inte så mycket om var människor arbetar, utan mer om hur de arbetar och samarbetar så effektivt som möjligt med sin vision som riktlinje”.
Allteftersom programmet fortskred noterade AJ att hur man navigerar kring osäkerhet är en av huvudutmaningarna för många kunder; ”Människor tenderar att vilja hoppa över osäkerhetsfasen och snabbt skapa en känsla av normalitet. När ledare snabbt vill skapa en känsla av normalitet fokuserar de ofta på att svara på uppenbara, logistiska frågor som ger dem känslan av kontroll.”
Medan ledare bör vara utrustade för att ge riktning och svar, vet vi också att ledare och team som kan arbeta genom osäkerhet har en tydlig fördel av att vara smidiga. Vi fortsätter att stödja organisationer för att bygga ledarskap och teamkompetenser, men vi har fördubblat arbetet med att se till att våra kunder kan skapa gemenskap där ledarskapsutveckling främjas genom strukturerade utrymmen och stunder för att dela med sig och reflektera över sina erfarenheter med sina kamrater.
Vi tror fortfarande starkt på att aktivitetsobjektivet är ett tidstestat ramverk för att göra detta – det erbjuder ett tillvägagångssätt för att se över team, funktioner och människor för att bygga ett gemensamt språk. Vi har trott på detta tillvägagångssätt i över 30 år och har sett upprepade gånger att de som har anammat ABW (aktivitetsbaserat arbetssätt) har en inbyggd smidighet och motståndskraft för att klara de massiva paradigmskiften som skakar om våra ekonomier med ökad frekvens.
Vi har sett att vissa organisationer investerar i att bygga ledarskapsförmåga för att bättre stödja hybridteam, medan andra är mer oroliga, hoppas att det inte kommer att vara ett problem, eller väljer att sätta andra prioriteringar först. Vad gäller dessa senare organisationer vill vi påminna er om att bra hybrid ledarskapsförmåga är bra ledarskapsförmåga, punkt. Den underliggande grunden för hur ledare och team bygger förtroende, kommunicerar konsekvent och tydligt och främjar teamwork kommer alltid att vara värdefull. Med hybridarbete har vi förlorat de fysiska utrymmesrelaterade kryckorna som vi har lutat oss mot undermedvetet i så många år – fikarummet har gjort det tunga arbetet allt för länge.
Vår sista serie av reflektioner för att avsluta denna halvårsuppdatering – Vilken roll spelar data när vi vägleder organisationer mot mer hållbara arbetsstrategier? Information om arbetssätt handlar inte uttryckligen om att mäta hur mycket tid någon spenderar på varje typ av aktivitet – vi vet att arbete inte är så perfekt planerat, inte heller leder detaljstyrda individers arbeten till långsiktiga, positiva arbetsresultat – utan snarare är vi nyfikna på hur effektivt aktiviteter stöds i en hel rad arbetsscenarier. Tillvägagångssättet, en storlek passar alla, fungerar inte här: Oavsett din organisations valda tillvägagångssätt ser vi gång på gång hur kritiskt det är att individer, team och organisationer är avsiktliga gällande sina lösningar och policyer, och att data är nyckeln till ett mer informerat och balanserat perspektiv.
Den entusiastiska användningen av Chat GPT har fört in arbetsplatsens konsekvenser av AI (artificiell intelligens) i den traditionella fantasin. Vi arbetar för närvarande med kunder inom högteknologi och högre utbildning för att ytterligare utforska detta (framtida forskning är på gång om detta!). Vi fokuserar vår uppmärksamhet på de möjliga konsekvenserna inom vårt dagliga arbetsliv och hur man informerar om arbetsplatsstrategi på både individ- och organisationsnivå. Vi använder arbetssätt (aktivitetsprofiler) för att hjälpa kunder att tänka på hur AI kan förändra de typer av aktiviteter de kommer att göra och de proportioner de kommer att göra dem i. Detta är ett spännande nytt område som vi kommer att utforska.
Även de kunder som för närvarande inte överväger en övergång till ett aktivitetsbaserat arbetssätt använder vår analys av deras information om arbetssätt med stor inverkan. Vi har hjälpt kunder att arbeta med sina hybridpolicyer oavsett deras övergripande strategi, aktivitetsbaserade arbetssätt eller på annat sätt. Genom att till exempel utnyttja vår enkät om arbetssätt kan vi förstå vilken typ av aktiviteter personalen föredrar att göra när de är hemma jämfört med när de är på kontoret, och graden av stöd för dessa aktiviteter. Individuell preferens är viktig, men att kvalificera i vilken grad olika aktiviteter stöds, och vilka som är viktiga för att driva teamets effektivitet, gör det möjligt för våra kunder att ha mer pragmatiska samtal om spänningarna gällande inflytande och ansvar, preferens och prestanda.
Med det ser vi fram emot resten av året, och vi känner oss säkra på att våra perspektiv för 2023 vägleder oss och våra kunder i rätt riktning. I en värld där vi lätt kan känna konstant oro och förändring, finns det något betryggande i att se att vårt tänkande har klarat alla prövningar – som att det mesta vi tror är konsekvent, att lära sig och anpassa sig med avsikt (och information) kommer att tjäna oss och våra kunder mer än en hel lista med trendiga nya idéer.