Halvårsuppdatering: Hur våra perspektiv på framtidens arbete tar form under 2023

I början av året dammade våra konsultteam av sina kristallkulor och försökte förutspå framtiden. Vi har inte för vara att komma med storslagna uttalanden om framtiden. Vi föredrar att dra nytta av vår över 30-åriga erfarenhet av samarbete med våra kunder och partners gällande de utmaningar de ställs inför och hjälpa dem att uppnå långsiktighet, motståndskraft och flexibilitet. Vi fick däremot förfrågningar från kunder och kollegor om vårt perspektiv på hur organisationer bör arbeta under 2023 och hur det “nya normala” skulle kunna vara.

Så med typisk V+C-nyfikenhet och vår orubbliga övertygelse om att trovärdighet och förtroende byggs upp från en grund av ansvarstagande var vi endast villiga att försöka förutspå framtiden om vi även åtog oss att göra en utvärdering – här är Del 1 av våra reflektioner och insikter kallade ”Jösses, har halva året gått redan?!”.

PERSPEKTIV 1: ETT DJÄRVT EXPERIMENT

Under 2020 och 2021 började diskussioner om ”nya sätt att arbeta”, ”arbetets framtid” och de många andra varianterna av sätt att arbeta att gå på högvarv. Vad många av våra kunder upplevde var däremot en välment kombination av reaktiva och ihoplappade strategier för hantering av utmaningar och sammanhang som ingen av oss tidigare hade ställts inför i så stor skala. När vi sedan stod inför det nya året uppmuntrade vi våra kunder att ta ett steg tillbaka och göra ett ”djärvt experiment”. Det behövde inte vara något stort, utan snarare ett tydligt och medvetet steg som signalerade: ”Så här ska vi göra något annorlunda”.

För våra team i Japan och Singapore lät ordet “djärvt” till en början som att det skulle vara något stort och spektakulärt och det kändes uppriktigt sagt lite skrämmande med tanke på hur mycket som fortfarande var okänt. För det andra var vår första feedback från marknaden att ”experimenten” kändes mycket vetenskapliga och till och med kliniska och de var inte tydliga med något mer människocentrerat sätt att arbeta. När vi klargjort vad vi menade med ”experiment” blev det mer logiskt. Enkelt uttryckt är vår definition av ett djärvt experiment att förändringen måste vara:

• Avsiktligt utformat för att testa en tydlig hypotes
• Implementerat med en mätbar inverkan

Men vi fick fortfarande frågor om ”vad menas med djärvt?”. I slutänden beror ”djärvt” på varje enskilt företags sammanhang och kultur. Enkelt uttryckt, om experimentet kräver att anställda (om så endast en pilotgrupp) behöver lämna sin bekvämlighetszon på något väsentligt sätt, då har du sannolikt hittat ”något som är djärvt”. I synnerhet i Japan talade Senior Consultant Shoko Kishida med många kunder som hade genomfört experiment med hybridarbete, men de flesta av dem hade återgått till hur de arbetade innan. Konsensus var att de inte hade lyckats hitta något så djärvt som de hade hoppats, så det har blivit något som V+C-teamet i Japan har fokuserat sina ansträngningar på detta år. Hur kan vi stödja våra kunder och uppmuntra dem att förnya teamavtal och undersöka andra viktiga aspekter som utgör grunden för ett framgångsrikt hybridarbete.

I Nordamerika har vi också varit inriktade på att hitta något som är djärvt. Senior Consultant Zoe Chen har arbetat hos Sun Life sedan 2019. När hon reflekterade över sina senaste erfarenheter berättade hon: ”Vissa djärva experiment blev offentliga åtaganden, vilket gjorde det svårt att sedan återgå när de innebar nya utmaningar genom förändrade omständigheter. Föga förvånande var många av besluten covid-relaterade och vi använder nu pilotprojekt för att förverkliga dem på längre sikt.” Intressant nog har vissa intressenters motstånd mot dessa strategier från pandemitiden varit avgörande för att lära dem hur strategier ”på papperet” blir till något som inte bara finns på papper och hur de bättre kan uppfylla sina löften.

Samtidigt har nya djärva experiment inneburit spännande utmaningar. Till exempel valde en av våra kunder att testa ett pilotkontor med nya proportioner och sammansättning av arbetsmiljöer. Pilotprojektet utvecklades snabbt till något större än väntat i och med att olika chefer och grupper hade olika tolkningar av syftet och målsättningen med pilotprojektet. Senior Consultant Kristin Reed meddelade att PwC Canada ibland har valt att kalla projekt för pilotprojekt för att undvika att idéer kör fast i en ändlös beslutsprocess. Särskilt i företagskulturer som är mer obenägna att ta risker undviker man behovet av att det måste vara perfekt och det innebär mer öppenhet och ett accepterande av att projekt och implementeringar inte behöver vara perfekta redan från första början. Vi gillade invigningen av de nya arbetsytorna och de bilderna som ni skickade tyckte vi verkligen inte ut som ett pilotprojekt eller någon prototyp!

En sak är säker, vi har genomgående sett att de organisationer som utformar sina pilotprojekt som mätbara experiment alltid är framgångsrika eftersom de alltid tar lärdom. I början av året påpekade vi att det var viktigt att klargöra hur framgång skulle mätas och vilka mätmekanismer som skulle användas INNAN ett djärvt experiment påbörjades. Många av oss har tidigare använt användningsstudier för att förstå beläggning, kapacitet och närvaromönster, men vi är medvetna om att dessa data endast berättar en del av historien. Zoe meddelar hur användning, i kombination med etnografiska studier och andra arbetsplatsdata gjorde det möjligt för teamen att bättre förstå vilka medarbetarprofiler som behövde få stöd på kontoret. Vissa av dessa profiler har vi varit medvetna om ett tag, men med så många förändringar av hur vi lever och arbetar under de senaste åren har vi även sett några nya mönster växa fram – att ge stöd åt dem alla är avgörande för framgång.

För det mesta är det viktigaste som vi har fokuserat på att ”djärvt” inte betyder stort. Zoe meddelade att ledare och team blivit mer medvetna om den samlade effekten av alla små beslut som de fattat under året – från utsidan såg det ganska djärvt ut, även om det internt inom teamet, särskilt bland dem som hade hand om projekten, verkade ske väldigt gradvis och något långsamt. Vi påminner de projektteam som vi arbetar med om att de ska ha tålamod, vara tydliga med målsättningen med experimenten, hur man mäter deras resultat och att inte underskatta vad andra kan se och uppleva som djärvt.

PERSPEKTIV 2: HUR MAN FÅR HYBRIDARBETE ATT FUNGERA

Vi kommer att följa upp i september med del 2, som kommer att handla om det andra perspektivet som vi nämnde i januari. Om du vill vara säker på att du inte missar det ska du prenumerera på våra uppdateringar (den röda knappen till höger) så att du får vårt månatliga globala nyhetsbrev.