Halfjaarlijkse update: Deel 2 – Hybride werken

Toen we in januari onze perspectieven optekenden werkten veel van onze cliënten nog op een vooral virtuele manier. We zijn graag optimistisch, maar we weten ook dat effectief werken als virtueel team niet automatisch betekent dat het ook goed werkt als hybride team. We hebben dit zelf aan den lijve ondervonden, en het meeste wat er is geschreven in tegenstand van hybride werken onderschrijft dit.  

Nu we het laatste kwartaal van 2023 tegemoet gaan, zien we nog steeds een significante kloof tussen hoe teamleden en leidinggevenden richtlijnen, gedrag en verwachtingen in alle aspecten van werk ervaren. We lezen wekelijks een nieuw artikel dat hybride werken de grond in boort, of we lezen over een organisatie die oproept dat "iedereen terug moet naar kantoor". Zoals we aan het begin van het jaar al verwachtten en zoals we altijd hebben gedacht, zullen meer mensen waarschijnlijk meer tijd doorbrengen met werken vanaf verschillende locaties en vaker dan voorheen virtueel contact hebben met hun teams, collega's en klanten. In de praktijk betekent dit dat steeds meer teams en groepen mensen op hybride manieren werken, waarbij sommige mensen fysiek bij elkaar zijn en andere virtueel met elkaar verbonden zijn. Onze cliënten die de hiaten in de ervaringen van hun mensen willen opvullen, merken dat de lens van activiteiten een nuttig hulpmiddel kan zijn op twee belangrijke fronten:

• Om holistisch en inclusief te praten over hoe individuen, teams en leiders werken
• Om prioriteit te geven aan waar competenties of beleid en omgangsvormen moeten worden vastgesteld

We denken niet dat mandaten fundamenteel verkeerd zijn, maar we geloven dat organisaties die investeren in het ondersteunen van hybride teams om hun beste werk te doen op de lange termijn veel beter toegerust zijn.

Begin augustus deelden we deel 1 van onze bespiegelingen op de rol van "Gedurfde experimenten". In dit artikel delen we onze inzichten over ons tweede perspectief voor 2023 – Hoe hybride werk kan werken.

PERSPECTIEF 2: HYBRIDE WERK DOOR DE LENS VAN ACTIVITEITEN

HYBRIDE WERKEN IS EEN VAARDIGHEID DIE JE KUNT OEFENEN 

Senior consultant Sabrina Baronberg werkt bij WSCAH in New York (lees meer over hun geweldige missie), een organisatie die door de pandemie heen vooral op locatie is blijven werken. De geplande opening van een nieuwe distributielocatie daagde hen echter uit om na te denken over: "hoe weten mensen wanneer ze waar moeten werken?" en "hoe houden we onze teamverbinding in stand?". Een reeks workshops en trainingen over 'hoe werken we hybride' heeft hen geholpen om de kans te grijpen en te begrijpen welke inspanning nodig is om bewust samen te werken. Ze hebben ontdekt dat 'bedrijfskritisch' niet voor iedereen hetzelfde betekent, maar dat er veel meer consensus bestaat over wat een 'Team Connection Meeting' betekent als deze effectief is. 

Anna Jaike (we zullen haar AJ noemen), een senior consultant in Nederland, vertelde dat in een recent klantproject, de gemeentelijke overheid van Zaanstad de timing aan hun kant had – een groot onderhoudsprogramma voor gebouwen viel samen met het begin van de pandemie en ze vroegen ons hen te helpen bij het ontwikkelen van hun visie op een nieuwe manier van werken. Ze merkte op dat in gesprekken met hun leiderschap en projectteams "de discussie niet zozeer ging over waar mensen werken, maar meer over hoe ze zo effectief mogelijk werken en samenwerken met hun visie als leidraad." 

Naarmate het programma vorderde, merkte AJ op dat, net als voor veel cliënten, het omgaan met onzekerheid voor hen een grote uitdaging is: "Mensen hebben de neiging om de onzekerheidsfase over te slaan en snel een gevoel van normaliteit te creëren. Als leiders snel een gevoel van normaliteit willen creëren, richten ze zich vaak op het beantwoorden van voor de hand liggende, logistieke vragen die hen dat gevoel van controle geven."

HYBRIDE LEIDERSCHAP IS OOK EEN VAARDIGHEID – EN HET GAAT NIET ALTIJD VANZELF

Hoewel leidinggevenden toegerust moeten zijn om richting en antwoorden te geven, weten we ook dat leidinggevenden en teams die door onzekerheid heen kunnen werken een duidelijk voordeel hebben – echte wendbaarheid. We blijven organisaties ondersteunen bij het opbouwen van leiderschaps- en teamcompetenties, maar we hebben onze inspanningen verdubbeld om ervoor te zorgen dat onze klanten gemeenschappen kunnen creëren waarin leiderschapsontwikkeling wordt gestimuleerd door middel van gestructureerde ruimtes en momenten om hun ervaringen te delen en erop te reflecteren met hun collega's. 

We geloven nog steeds sterk dat de lens van activiteiten een beproefd raamwerk is om dit te doen - het biedt een aanpak om over teams, functies en mensen heen te kijken om een gemeenschappelijke taal op te bouwen. We geloven al meer dan 30 jaar in deze aanpak en hebben herhaaldelijk gezien dat degenen die ABW (Activity Based Working) hebben omarmd, een ingebouwde flexibiliteit en veerkracht hebben om de enorme paradigmaverschuivingen te doorstaan die onze economieën steeds vaker op hun grondvesten doen schudden.

We hebben gezien dat sommige organisaties investeren in het opbouwen van leiderschapscapaciteiten om hybride teams beter te kunnen ondersteunen, terwijl andere meer terughoudend zijn, hopen dat het geen probleem zal zijn of ervoor kiezen om andere prioriteiten voorop te stellen. Die laatste organisaties willen we er graag aan herinneren dat goede hybride leiderschapsvaardigheden gewoon goede leiderschapsvaardigheden zijn, punt. De onderliggende basis van hoe leiders en teams vertrouwen opbouwen, consistent en duidelijk communiceren en verbinding koesteren zal altijd waardevol zijn; alleen zijn we met hybride werk de fysieke-ruimte-gerelateerde steunpilaren kwijtgeraakt waarop we zoveel jaren onbewust hebben geleund – de waterkoeler heeft te lang het zware werk gedaan.

DE ROL VAN DATA DOOR DE LENS VAN ACTIVITEITEN 

Onze laatste reeks overpeinzingen om deze tussentijdse update af te ronden – Wat is de rol van data als we organisaties begeleiden naar duurzamere werkstrategieën? Bij werkstijldata gaat het er niet om expliciet te meten hoeveel tijd iemand besteedt aan elk type activiteit – we weten dat werk niet zo perfect gepland is en dat het micromanagen van individuele werkzaamheden niet leidt tot positieve werkresultaten op de lange termijn – maar we zijn nieuwsgierig naar hoe effectief activiteiten worden ondersteund in een hele reeks werkscenario's. Geen one-size-fits-all-aanpak hier; welke aanpak je organisatie ook kiest, we zien keer op keer hoe belangrijk het is dat individuen, teams en organisaties bewust omgaan met hun oplossingen en beleid, en gegevens vormen de sleutel tot een beter geïnformeerd en evenwichtig perspectief. 

Artificial Intelligence 

De enthousiaste acceptatie van ChatGPT heeft de implicaties van AI (kunstmatige intelligentie) voor de werkplek tot de verbeelding van de mainstream gebracht. We werken momenteel samen met cliënten in Big Tech en het hoger onderwijs om dit verder te onderzoeken (toekomstig onderzoek is in de maak!). We richten onze aandacht op de mogelijke gevolgen voor ons dagelijks werk en hoe dit de werkplekstrategie op zowel individueel- als organisatieniveau zal beïnvloeden. We gebruiken werkstijlen (activiteitsprofielen) om cliënten te helpen nadenken over hoe AI de soorten activiteiten die ze zullen doen en de verhoudingen waarin ze die zullen doen, kan veranderen – dit is een spannend nieuw gebied dat we gaan onderzoeken.

Activiteiten vormen de basis voor het begrijpen van hybride werk

Zelfs cliënten die op dit moment niet overwegen om over te stappen op een activiteitgerelateerde manier van werken, maken veel gebruik van onze analyse van hun werkstijlgegevens. We hebben klanten geholpen met hun hybride beleid, ongeacht hun algemene strategie, ABW of anderszins. Door gebruik te maken van onze enquête over Manieren van Werken, kunnen we bijvoorbeeld inzicht krijgen in het soort activiteiten dat medewerkers liever thuis doen dan op kantoor en de mate van ondersteuning voor deze activiteiten. Individuele voorkeuren zijn belangrijk, maar als we weten hoe de verschillende activiteiten worden ondersteund en welke essentieel zijn voor de effectiviteit van het team, kunnen onze klanten pragmatischere gesprekken voeren over het spanningsveld tussen empowerment en verantwoordelijkheid, voorkeur en prestaties. 

Daarmee kijken we uit naar de rest van dit jaar en hebben we er vertrouwen in dat onze vooruitzichten voor 2023 ons en onze klanten in de juiste richting leiden. In een wereld waar we gemakkelijk constante onrust en verandering kunnen voelen, heeft het iets geruststellends om te zien hoe ons denken de storm en de tand des tijds doorstaat – zoals bij de meeste dingen denken we dat consequent zijn, leren en bewust aanpassen (op basis van data!) ons en onze klanten meer zal helpen dan een hele lijst trendy nieuwe ideeën.