Interview met Marijke Verstappen, Secretaris bij de gemeente Wageningen

De gemeente Wageningen begint aan een veranderingsproces binnen een organisatie van meer dan driehonderd mensen. Voordat ze naar het resultaat kijkt, stelt gemeentesecretaris Marijke Verstappen: "Wat belangrijker is dan de inhoud of het resultaat, is dat de organisatie begint te veranderen en dat de medewerkers het gevoel hebben dat ze eigenaar zijn van die verandering." 

Senior consultant Tim de Vos werkt nauw samen met Verstappen om de organisatie door een proces te loodsen waarbij verandering als een positieve energie wordt behandeld en waarbij de gemeentesecretaris een stapje terug moet doen van de dagelijkse werkzaamheden.

Marijke Verstappen (MV): Er waren veel interne conflicten. Er heerste een sfeer van wantrouwen. Het gemeentebestuur, de gemeenteraad en de ambtenaren bekritiseerden elkaar, wat leidde tot een enorme nadruk op regels en procedures.

Dat is iets wat gemeentelijke organisaties geneigd zijn te doen omdat de nationale overheid een stevige greep op de stadsbesturen houdt. Zij staat erop dat zij op allerlei manieren verantwoording afleggen voor hun daden, dus krijg je bijna per definitie een cultuur die valt of staat bij de regels. Tegelijkertijd was het een drukte van belang toen ik aankwam.

MV: De mensen wilden iets anders; ze stonden open voor verandering - hoewel ze geen idee hadden waar ze moesten beginnen.

Tijdens een van mijn eerste vergaderingen hier zei een van de medewerkers dat ze hoopte dat iemand de organisatie weer eens wakker zou schudden. Ze had tien jaar eerder voor Wageningen gewerkt en toen ze terugkwam, vond ze dat er iets was weggevallen. Toen ze dit uitsprak, knikte iedereen op die vergadering instemmend.

MV: Die had ik niet. Hoewel dat vaak gebeurt: de nieuwe gemeentesecretaris komt binnen, gaat voor de groep staan en zegt: "Dit is wat ik ga doen." Dan denkt de groep: "Wat nu?"

 Het is arrogant om te denken dat je je ideeën naar voren kunt schuiven als je er net bent en moet leren hoe de organisatie werkt. Dat leidt alleen maar tot weerstand. Mensen zouden kunnen denken dat de ideeën in beton gegoten zijn en dat hun inbreng niet welkom is.

Ik heb geprobeerd om de groep mij vooral als een collega te laten zien. "Dit is wie ik ben; ik ben hier gekomen om goed werk te doen en goede mensen te ontmoeten. Ik hoop dat ik hier kan leren en fouten kan maken. Ik zal waarschijnlijk af en toe vreselijk falen, en ik hoop dat jullie me toestaan om mezelf te verbeteren wanneer ik dat doe. Wat ga ik doen? Ik heb geen flauw idee."

Mijn boodschap kwam als een behoorlijke schok voor hen.

MV: Ik luisterde vooral om te weten te komen wat er binnen de organisatie gebeurde. Ik heb ook veel gelezen om niet dezelfde fouten te maken als mijn voorgangers [De gemeente Wageningen had al verschillende gemeentesecretarissen gehad - Ed.]. 

Met andere woorden, ik begon met mezelf en de medewerkers wat ruimte te geven om een veranderingsproces in te gaan. Het was van vitaal belang om mensen in staat te stellen om zelf veranderingen door te voeren. Van onderaf, met andere woorden. In mijn vorige gemeente, Nederbetuwe, heb ik geleerd dat deze methode mooie en onverwachte dingen mogelijk maakt. Mensen moeten ruimte en vertrouwen krijgen. Het resultaat is ondergeschikt aan mensen aan boord van de verandering krijgen. Er ontstaat een nieuwe verschuiving als ze zich realiseren dat ze een verschil kunnen maken.

MV: Ik geloof heilig in het Rijnlandse organisatiemodel, dat zich richt op expertise en samenwerking. Dat verschilt van het Angelsaksische model dat gebaseerd is op visie, doelstellingen en controleerbaarheid. 

Ik lanceerde een eerste project op basis van het Rijnlandse model met twaalf medewerkers die bereid waren om onze werkcultuur aan te pakken. Ze vroegen me meteen wat het doel was, hoeveel budget er beschikbaar was en hoeveel pagina's hun rapport moest zijn. "Dat weet ik niet," gaf ik toe, "maar ik weet wel dat we samen willen werken aan een verandering. Hier is mijn portemonnee. Verras me. Ik zal je steunen en je helpen op welke manier dan ook. Hoe lang moet het duren? Zeg jij het maar."

MV: Een paar mensen dachten dat ik gek was, maar ik was er zeker van dat die twaalf mensen deze macht niet zouden misbruiken - en dat deden ze ook niet! 

Ze organiseerden een conferentie die honderd euro kostte en 'Whistle while you work' heette. De onderwerpen waren onder andere verantwoordelijkheid nemen, samenwerken en anders omgaan met regels en procedures. Ongeveer een derde van het personeel was aanwezig. Deze conferentie inspireerde tot het opzetten van extra werkgroepen die deze thema's blijven onderzoeken. 

Wat ik tijdens het hele proces deed en nog steeds doe, is onderwerpen ter discussie stellen, soms tot op het punt van irritatie. Ik zei bijvoorbeeld aanvankelijk: "De pot op met de regels". Als iemand voorstelde om een format of procedure voor te schrijven, zei ik: "Waarom? Hoe gaat dat jou helpen of veranderen?" Dat zet mensen aan het denken over waarom ze iets doen. 

Mijn rol is ook om een facilitator te zijn. Ik blijf meer speelruimte bieden. Af en toe grijp ik in als ik echt denk dat het verkeerd gaat. Zelfs dan bespreek ik liever niet de inhoud. Ik beperk mijn opmerkingen tot het proces, de emoties en de relaties tussen mensen, want zodra ik iets over de inhoud zeg, wordt het als in beton gegoten beschouwd.

MV: Na zes maanden merkte ik dat mensen meer begeleiding nodig hadden. Ik vreesde dat de snelstromende stroom die we creëerden in een delta zou veranderen en langzaam tot stilstand zou komen. 

Ik nodigde Veldhoen + Company uit als versneller om ons in beweging te houden en ons te begeleiden zonder ons in een bepaalde richting te dwingen. Het probleem van Wageningen is dat de administratieve organisatie verspreid is over veel gebouwen, waarvan er veel oud zijn. 

Ik had sterk het gevoel dat Activity Based Working ons vooruit zou helpen. Het integreert de mentale verandering met fysieke verandering en ondersteunt digitalisering. Opmerkelijk genoeg wilde de OR met mij praten over Het Nieuwe Werken zonder te weten wat het inhield. Omdat ik in Nederbetuwe al nauw met Tim had samengewerkt, voelde het als een uitstekend moment om Veldhoen + Company in Wageningen aan boord te halen.

Jullie taak was om te helpen de verandering langzaam zichtbaarder en tastbaarder te maken. Toen kwamen jullie met een heleboel flitsende presentaties over Het Nieuwe Werken!

Tim: Nee, helemaal niet. Ik heb er ook voor gezorgd dat ik geen oplossingen voorstelde. Ik heb vooral geprobeerd om medewerkers te laten begrijpen en zich bewust te laten worden van hoe Het Nieuwe Werken de organisatie meer richting zou kunnen geven in haar ontwikkeling en hoe het hen zou kunnen helpen om bestaande routines en gedragspatronen te veranderen. 

Als dat bewustzijn eenmaal is gecreëerd, is er een stabiele basis voor het zoeken naar geschikte oplossingen. De potentiële oplossingen die Het Nieuwe Werken biedt, zijn zo talrijk en zo algemeen bekend geworden dat het eigenaarschap moet liggen bij degenen die ermee te maken hebben: de medewerkers van de gemeentelijke overheid.

Onze ervaring in het veld heeft ons geleerd dat bewustzijn en eigenaarschap leiden tot een ambitieniveau dat veel verder gaat dan wat iemand als Marijke of zelfs Veldhoen + Company zich zou kunnen voorstellen.