この言葉には、すべての根底にあるのはPLのボトムラインや戦略といったものではなく、将来に向けて進んでいくための基礎を築き、そして将来の成功を左右していく「企業の文化」であるという意味が込められています。
ハイブリッドワークは、自社のオペレーティング・モデルについて異なる考え方をするよう組織に訴えかけます。そうすると、今まで表に出てこなかった話題や疑問が表に出てきます。コロナ禍以前、私たちはオフィスで仕事をし、コロナ禍となってからは在宅勤務をするようになりましたが、ハイブリッドな働き方を慣れ始めた頃にさまざまな角度から現れる複雑な問題がまさにそれです。
誰が在宅で仕事ができて、誰ができないのか（インクルーシブネス・包摂性）。誰がいつ、どこで働くかを決めるのか（自律性）。ハイブリッドチームとして活動していく方法は（コラボレーション）。ソーシャルキャピタル*をハイブリッド・ワーク導入後も同じレベルで保つにはどうすればいいのか（文化）。未来のオフィスはどのようなものになるのか（物理的空間）。
企業や組織は、この転換がハイブリッド・ワーク自体の問題ではなく、より大きな組織戦略の問題であることに気づき始めています。ハイブリッド・ワークは多くの新しい好機をもたらしますが、同時に多くの課題ももたらします。その時こそが、「文化」を最も重要な要素とする新たな旅の始まりです。組織はそれぞれ自社特有の機会・課題を抱えることから、ハイブリッド・ワークには青写真（＝完成予想図）というものがありません。どの組織も、独自の青写真を模索し、作成していく必要があります。それでは、文化が戦略を食らった後は何が起こるのでしょうか？
Marco van Gelder（Veldhoen + Company）とBrenda Nemastil（Microsoft）の対談に参加し、組織変革における文化の重要性について考えてみませんか？利益のみを追求する戦略よりも文化を優先し、その後のすべての基本ルールを設定して、「人間重視」のプロセスが定着したときに何が起こるかについて一緒に学びましょう。
弊社のリサーチペーパー "ハイブリッドワーク先進国から学べること" はこちらのリンクよりダウンロードいただけます。このリサーチペーパーでは、オーストラリアの組織におけるハイブリッド・ワークの洞察、パンデミック後のワークプレイスモデルの説明、さまざまなハイブリッドワークプレイス戦略とリーダーシップの実践についてのアドバイスを提供しています。
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